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日志

 
 

家族式企业经久不衰,百年长青的秘诀  

2011-08-01 14:26:53|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国人有句老话“富不过三代”。30年前,跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局,同样是巨型企业,为什么有的企业能够长久不衰,有的企业却困难重重?

  家族式企业已经无所不在:从社区周围的夫妻店,到数百万支撑众多经济体的中小型企业,再到宝马、三星和沃尔玛等家喻户晓的巨头,到处都能见到家族式企业的身影。在完成最初的创业并进入扩张阶段后,家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如,在家族式企业中,家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。然而,麦肯锡最近的一项研究表明,就长期而言,能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。这些企业优异表现背后的原因,不仅值得全球不同规模和处于不同发展阶段的家族式企业关注,也值得其他所有制形式的企业关注。

  看看沃尔玛的案例:

  1945年,27岁的山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元,在美国的一个小镇开设了第一家杂货店,并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年,沃尔玛公司股票在纽约证券交易所挂牌上市。

  对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说,薄利多销才是商业成功的不二法门,“天天低价”成为公司经营哲学的基础。他的追求是:给普通百姓提供机会,使他们能买到与富人一样的东西。为此,他为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

  1989年,沃尔顿被诊断出患有恶性骨髓癌,当年公司销售额为243亿美元,而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年,他做出了沃尔玛10年发展规划:到2000年,公司的销售额将达到1290亿美元,成为世界上最有实力的零售商。

  上世纪90年代,沃尔玛增长势头非常强劲,1997~2000年的历年销售额增长率分别为12%、17%、20%和20%,远高于凯马特1995~2000年间3.34%的平均增长率。2000年,沃尔玛销售额达到2000亿美元,列《财富》杂志全球500强排行榜第二位,次年又跃升为第一位。

  创始人沃尔顿的目标实现了,可他在1992年便离开了人世。

  要注意,支持山姆·沃尔顿的成功关键,不在于他提出了10年发展规划,而在于其愿景的朴实与伟大:使普通百姓能买到与富人一样的东西!

  企业如何才能经久不衰,百年长青?

  企业出现问题是必然的,因为,“在当今世界上,唯一不变的就是变化”,而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中,企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力,才能在市场上继续生存。从这个意义上说,企业最大的问题不在于外部环境发生变化,而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。驻足高处,俯瞰当今的商业环境,不难知晓:公司变革实属避无可避。在此,著名企管专家谭小芳老师期望各家企业加快变革方案的实施速度,提高变革成功的概率。

  像个体的人一样,企业的组织结构也在不断变化,以便顺应市场的发展变化和产业趋势。组织变革的动因可能来自内部和外部两方面,当外部生存环境险恶时,企业内部人心可用,一场自上而下地彻底变革使企业涅槃重生的示例屡见不鲜,但在事事顺利之时,企业管理人员有理由对实施组织变革犹豫不决。虽然他们知道不采取行动将导致企业缓缓衰退,从弄潮儿蜕化到平庸者,但同时也有足够理由惧怕组织变革可能产生的不确定结果。这种现象在中国的国有企业中尤为突出。

对于管理者来说,管理“变幻多端”的东西一直较为敏感并具有挑战,变革管理这一分支纳入管理范畴,其魅力多在“变革”本身。变革创造活力,活力促进发展。有远见洞察未来,有魄力发起变革,有智慧管理变革,是成功领导者的基本素养。未来的世界,复兴的中国,需要更多卓有成效的变革型领导人。

  然而,在变革过程中,企业管理者常很迷惘,认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时,大家就觉得几年后就会达到两万五千美元,直线就把它画上去了,但这最后并没有发生,甚至还往下走。技术性的东西是有直线的,但人的成长、企业的发展,绝对不是直线的。变革管理大师约翰·科特根研究认为,70%的变革以失败告终,而只有10%的变革能够大获成功。最为重要的一点是,所有真正的变革都要从新的思考方法和理解方式出发。如爱因斯坦所说:“如果用我们制造问题时所用的同样的思考方法来解决问题,我们就解决不了问题。”

  危机时刻正是反思之时,时下来自商界的坏消息不绝于耳,不久前惊闻全球著名商业杂志《商业周刊》可能以1美元出售,而此前的通用汽车实施破产保护以及摩托罗拉、柯达等一系列企业相继陷入困境,让人们再一次重新审视变革管理的重要性,而这个话题,不仅仅对大企业,即使是小公司,也同样不得不认真地面对,并迅速采取行动。“如果你没有看到变革的必要性,你就不会变革”并不是什么惊人之语,所有人都知道这一点。但是,如果所有人都知道这一点,那么,为什么还有如此之多的变革计划在冲破这第一道障碍之前便夭折了呢?

  经久不衰的家族式企业往往都采用精英管理制度。在这方面,并不存在放之四海皆准的法则,但是,具体政策在一定程度上取决于家族的规模、家族的价值观、家族成员的教育水平,以及企业所处的行业。例如,澳大利亚投资公司ROI Group由Owens家族掌管,至今已历四代,该公司鼓励家族成员先到其他公司工作,待积累一定的相关经验后,再回ROI谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准,其中,董事会代表家族,顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成,负责向董事会提供战略指导。

  随着家族的持续壮大和所有权的不断细分,家族机构将发挥重要的作用,它们有助于培养家族价值观,使一代代新人对自己企业为社会所做的贡献备感自豪,从而让始终保持企业主地位这一目标变得意义深远。有些家族机构只聘用少数几名专业人员,有的则多达40人,它们可以将家族中志同道合的成员凝聚在一起,比如,开展社会福利工作,往往通过与家族关联的慈善机构进行。家族机构可帮助组织日常聚会,使大家族有机会增强凝聚力,教育年轻成员如何成为见多识广、富有成效的股东,以及就各种重要事务进行正式或非正式的投票表决。家族机构还可以向其成员提供投资、纳税甚至委托代办服务,使整个家族的成员保持较高的满意度。所有权有效控制与流动如何保持家族对企业的控制或影响,同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求,是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题,因为它是引起潜在冲突的一个重要根源,尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时,情况会更加严重。经久不衰的企业往往精心设计通常能够持续发挥作用

  15到20年的股东协议,并通过这些协议来规范所有权问题,比如,股份在家族内外的交易条件等。许多家族式企业都是私人控股公司,可能有一定数量的子公司由公众持股,但通常家族控股公司完全控制着那些更为重要的子公司。通过将控股权掌握在私人手中。家族可以避免那些更为多元化的投资机构为追求更高短期回报而产生的利益冲突。财务政策往往以保持家族的控制地位为目标。

  许多家族式企业支付相对较低的股息,因为利润再投资既可实现企业扩张,又无须发行新股或吸纳过多债务,从而造成所有权稀释摊薄。

实际上,某些家族就决定杜绝外部投资者,并通过将大部分利润再投资的形式来促进企业发展,这既需要良好的盈利能力,又要求支付相对较低的股息。另外一些家族则决定引入私人股本,以便为企业注资并引入更加高效的企业治理文化。例如,2000年,私募股权投资公司Kohlberg Kravis

  Roberts为欧洲专业照明市场领头羊——奥地利Zumtobel公司进行了注资(KKR于2006年退出)。这类交易可以增加企业价值,但负面影响是削弱了家族的控制权。还有一些家族通过上市使一部分股票进入流通领域。股票上市还可以为希望放弃股东地位的成员以公平市价提供流动资金。为保持控制地位,许多家族式企业都限制股票交易。如果家族中有股东希望出售股份,则必须将优先取舍权提供给他们的兄弟姐妹,然后是表亲。此外,控股者通常会从退出的家族成员手中买回后者所持的股份。同时,家族式企业往往会制定长期的股息发放政策,避免家族出现资本减持的现象。

  由于退出受到限制,而且股息又相对较低,一些家族式企业通过“代际流动性举措”来满足家族的资金需求。具体来说,可采取两种形式:一是出售控股公司旗下的上市企业。二是将家族持有的股份出售给员工或公司自己。所得到的收入将分配给家族。在谈到自己的公司时,一位董事长这样说:“每一代都会有一次重大的流动性举措,以便企业能够得到延续。”

  治理和业务组合

  在制定明确的规则和指导方针后,家族式企业便建立了赖以发展的支柱,接下来,它们就可以制定企业战略了。研究发现,成功的家族式企业往往具备以下两个因素:一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略。

  强有力的董事会

  经久不衰的大型家族式企业往往都采用强有力的治理模式。这些家族的成员积极参与公司董事会的工作,孜孜不倦地监督企业绩效,同时汲取长期积淀下来的深厚行业知识,有效避免了委托一代理问题。某家族式企业的首席执行官表示:“家族是管理团队中的一项真正资产,因为他们在业内已经打拼了几十年之久。

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