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学名企用人之道:不用最好,只求合适  

2011-08-23 15:15:33|  分类: 员工管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作为管理者,不难发现,中外名企,都是在世界上处于领先地位的企业,它们的成功在很大程度上取决于员工的优良素质和条件。世界级名企,都有着哪些用人标准呢?
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  世界银行:基本条件是跳过3次槽

  应聘世界银行,起码要跳过3次槽。因为世界银行认为,对于经常需要考查、验资的银行人员来说,知己知彼非常重要,所以,应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。

  微软:寻找“聪明”人,不限于计算机专业,青睐“失意者”和具有冒险精神的人

  “微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如,微软的招聘人员会给你 “3388”四个数字:看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问 题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。

  微软是赫赫有名的IT行业巨头,但这并不意味着它只招聘计算机人才。以清华为例,微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生,其中计算机 及相关专业的有9个,而精仪、化学、生物、核能等非计算机专业的学生有10个,突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。

  “微软之王”比尔。盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。

  微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

  联想:选人标准是有上进心、悟性强

  联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这 样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对 自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而 已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。”

  一个国家是这样,一个企业也如此。于是,自古以来,大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑,疑人不用”、“唯才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举,确实令人才欣慰,值得效仿和借鉴。

  共同理念,品质为重

  技术和能力可以通过学习获得,而与企业文化相符的良好个人习惯却与个人品质有关,需要长期培养。企业用人,已从过去的对技术和能力的严要求,逐步向良好品质和习惯发展。
 内部流动,合理安排

  楚人的故事早已妇幼熟知,聋、跛、盲、哑,可谓苦难连天,楚人却安排得妥妥贴贴,生活不缺衣少食。厦门建发集团就建立了良性互动的内部人才流动机制,允许员工内部“跳槽”、申请调换岗位,择优重新录用,使员工都得到合理的安排。

  不求最好,只需合适

  鞋子是合脚的最好,穿起来舒服,行起来稳健,企业用人也 有同感。联想集团“用的人才都是适合联想的,但并不一定都是最优秀最好的人才”,北京双鹤药业[24.88 -0.60% 股吧 研报]的“敢于启用新人,不求最好,只要能胜任工作,合适的就提升”。在这样的企业里,人才能得到充分的尊重和认同,大家都在向“最好”努力,这样的企业 能不欣欣向荣吗?

  用人所长,容人所短

  中国最大的草原肉食品生产企业草原兴发集团[24.86 -0.16% 股吧 研报]给人才施加“两个力”——压力和拉力。在长处上就是敢于给压担子,在短处上就尽量磨合给拉力,条件一旦成熟,就及时给予晋升。

  能上能下,复合轮训

  自古以来,国人的“官本位”热情一直不减,但对以生产制造为主的企业,人才能上能下是要有一定勇气的,同时也是必走的一条用人之路。作为中国最 具发展潜力的上市公司50强之一的东方电子[5.16 -0.77% 股吧 研报],打破论资排辈、求全责备的旧观念束缚,近几年来有一大批二三十岁的年轻人走上了中层和公司领导岗位,同时也有20多名中层以上领导干部在竞争中下 岗。

  本事吃饭,业绩提升

  现在,干与不干是截然不同的两回事了,“混”日子的念头好景不长。联想集团“不惟学历重能力,不惟资历重业绩”,凭本事吃饭,依业绩提升。科龙 集团则实行升级式的“双科制”,一是行政职务上的提升,走“干部”路;二是专业业务上的晋级,走“专家”路。在科龙,一个能力突出的员工,即使什么行政职 务都没有,也同样得到认同;一个没有任何行政职务的高级专家,其收入完全有可能达到甚至超过该系统中最高领导者的收入。

  搭建舞台,不树框架

  人的想象力是丰富的,给人一个舞台,激发潜能,比条条框框中循规蹈矩,收效要大得多。海尔集团明确提出“赛马不相马,你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。搜狐则表示“只要你敢于并且能担当这个责任,公司就会提供足够大的平台”。

  以能定职,因人定岗

  很多用人单位奉行“一个萝卜一个坑”,但在信息咨询飞速发展的“E”时代,以能定职,因人定岗也有一定的市场。著名化妆品集团欧莱雅“内部不断 有新的职位产生,这些职位首先从老员工中提拔,而由此空出来的职位又需要人来顶替,这使人才在内部流动成熟起来。”特别是在市场前景广阔的服务业、咨询 业、信息情报类部门中,一人多职,依能设岗越来越被广泛采用。“人尽其才,才尽其用”,人才有了归宿感和认同感,实现了自我价值,留住人才自然不在话下 了。看来,用人是最关键的一步。


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